Основы картирования процессов: начните без BPMN

Сначала "as-is", потом "to-be"

Самое распространённое заблуждение о картировании процессов: нужно знать «как должно быть», прежде чем рисовать карту. Нет. Сначала нужно знать «что происходит прямо сейчас».

Карта «as-is» показывает, как процесс работает сегодня на самом деле — не то, что написано в документах. Во многих МСП процессы приёма заказов, выставления счетов или онбординга не менялись годами, но нигде не записаны. Этот пробел — главный риск при переходе к автоматизации: автоматизировать неизвестный процесс значит автоматизировать и его ошибки.

Инструменты не должны быть сложными: стикеры, доска Miro или таблица Excel с четырьмя столбцами — достаточно. Никакого BPMN, никакого Visio.

Когда карта as-is готова, проектировать состояние «to-be» становится намного проще. Видно не то, что изменится, а то, что останется — и решения об оптимизации основаны на реальных данных, а не на интуиции.

Составьте карту процесса за 1 час: подход с 4 колонками

Чтобы составить карту процесса без сложного инструмента, достаточно таблицы Excel с четырьмя столбцами или полосы в Miro. Каждая строка — один шаг; столбцы:

1. Шаг — что делается? Краткая глагольная форма: "создать счёт", "ожидать согласования", "ввести в систему". 2. Кто делает? Название роли, не имя: бухгалтерия, менеджер по продажам, клиент. 3. Что является входом? Что нужно для старта этого шага: форма, письмо, согласование, запись в системе. 4. Что является выходом? Что создаётся после этого шага: документ, уведомление, запись в базе данных.

Эти четыре столбца напоминают простую swimlane-диаграмму и не требуют знания программного обеспечения. За одночасовую рабочую сессию с двумя-тремя людьми, знающими процесс, с использованием стикеров можно заполнить всю таблицу.

После составления карты задайте вопрос о каждом шаге: "Можно ли этот шаг автоматизировать, убрать или объединить?" Эти три вопроса устраняют излишнюю сложность.

Когда картированный процесс готов к автоматизации

Не каждый картированный процесс готов к автоматизации. Перед переходом к автоматизации необходимо выполнить четыре критерия:

1. Частота повторения: если процесс повторяется не менее двух-трёх раз в неделю, стоимость автоматизации становится оправданной. Для исключительной задачи, выполняемой раз в месяц, автоматизация обычно излишня.

2. Стандартизированный вход: если входные данные, запускающие процесс, стандартизированы — определённый формат письма, ответ формы или системное уведомление — автоматизация работает значительно надёжнее. Если входные данные каждый раз разные, сначала нужен шаг стандартизации данных.

3. Объём человеческих суждений: если на критических шагах процесса принимается много субъективных решений, эти шаги нужно сначала упростить или подчинить правилам. Автоматизация может автоматизировать правилоориентированные шаги; не неоднозначные решения.

4. Допустимость ошибок: если ошибка в процессе ведёт напрямую к потере клиента, правовому нарушению или финансовому ущербу, комплексное тестирование перед автоматизацией обязательно.

Процессы, отвечающие всем четырём критериям, наиболее готовы к автоматизации. Подход Setviva: после определения подходящего процесса мы сначала проводим пилотный тест на небольшом наборе данных, затем постепенно масштабируем до полного объёма. Без карты нет пилота; без пилота нет масштаба.

Картирование процессов — это первый шаг: после составления карты узнайте, с чего начать цифровую трансформацию, и изучите наши отраслевые подходы к автоматизации.

Шаг, который пропускает большинство команд: поговорите с теми, кто выполняет работу

Главная причина, по которой карты процессов оказываются неверными, — не нехватка усилий, а обращение не к тому человеку. Руководитель опишет процесс так, как он должен работать, часто так, как он был задуман много лет назад. Человек, который на самом деле обрабатывает заказ, вносит счёт или отвечает на обращение в поддержку, знает версию с обходными путями: дополнительную проверку, которую он делает, потому что система однажды дала сбой, второе неформальное согласование, которое он запрашивает, потому что официальное — слишком медленное. Если ваша карта отражает только то, во что верит руководство, вы автоматизируете процесс, которого не существует.

Обходные пути — это не шум, который нужно отфильтровать, а самый полезный сигнал во всём упражнении. Побочная таблица, которую никто официально не одобрял, группа в WhatsApp, используемая вместо системы тикетов, бумажная форма, которую перепечатывают в три разные системы, — каждый такой случай отмечает точку, где официальный процесс не справился с реальной потребностью. Отмечайте их на карте явно, с указанием, кто их создал и почему. Обычно они указывают либо на пробел в обучении, либо на возможность автоматизации, а иногда и на то, и на другое.

Не пытайтесь отобразить каждое исключение. Карта, пытающаяся охватить каждую возможную ветвь, становится нечитаемой, и её никто не будет поддерживать в актуальном состоянии. Вместо этого фиксируйте основной путь плюс два-три исключения, которые встречаются достаточно часто, чтобы иметь значение, — отсутствующий документ, отклонённый платёж, клиент, изменяющий заказ после отправки. Всё, что реже этого, должно попасть в короткую заметку «известные исключения», а не в саму схему процесса.

Наконец, уделяйте самое пристальное внимание передачам между отделами, а не шагам внутри одной команды. Большинство процессов идут гладко внутри отдела и ломаются именно в той точке, где продажи передают что-то операционному отделу, а операционный отдел — финансовому. Отмечайте на карте каждую передачу с чётким ответственным и явным пониманием того, как выглядит «готово» с каждой стороны. Именно эти точки передачи сегодня обходятся дороже всего из-за недопонимания и именно там автоматизация обычно окупается быстрее всего, когда вы всё же приступаете к её созданию.